集成产品开发流程模式及案例分析

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概述

IPD核心思想：灵活发展，与时俱进、研发是投资行为、基于需求与特性的研发、平台化开发、结构化流程、跨领域合作、业务和资源的平衡。

IPD七大核心思想

IPD产品管理体系的逻辑结构

需求管理

需求收集

产品的4个层次

需求传递的6个GAP

几中典型的需求及其分类

企业级IPD产品需求管理框架

常见的需求收集方法

单项需求采集样卡

需求分析

$APPEALS需求分析法

BSA法

需求分配

需求分配路径

产品包需求

IPD产品管理体系中的产品包是指广义上的产品概念，是产品开发团队对客户和下游环节所有交付的统称。

产品包需求生命周期模型

需求验证

产品包需求实现与验证V模型

产品战略与规划

什么是战略？哈佛大学的迈克尔·波特教授在其著名的论文《什么是战略》中指出，战略就是定位、取舍和匹配。定位就是确定企业为哪些客户提供哪些区别于竞争对手的独特产品和服务；取舍则是明确做哪些业务和不做哪些业务；匹配即围绕战略定位，组织应开展哪些活动、具备什么样的能力。

安索夫矩阵

MM(市场管理)方法论

华为战略运营流程基本框架

企业战略规划的总体框架

图3-9为产品线业务规划流程和产品立项、产品开发流程的关系。

理解市场逻辑的框架：内圈是3C分析，中圈是5-Power分析，外圈是PESTEL分析

市场细分七步法

市场组合分析：SPAN评估法

制定业务计划：流程

制定产品族路标规划

产品开发管理

IPD产品开发流程体系通过定义适当程度的开发过程系统架构，实现了规范性和灵活性的平衡。

很多企业产品开发流程没有结构化，导致项目组每个成员都在忙碌，但不清楚所负责的工作怎样与项目整体相关联；并导致欠缺有效的产品开发过程文档，高层管理者大部分时间都花在帮助项目团队“救火”上，没时间做该做的管理工作。还有一种情况是产品开发流程过度结构化，企业定义了产品开发流程中的每个环节、每项活动的流程、方法和模板表单，并要求员工严格遵照执行，导致每个人都花费大量的时间在填写模板表单上，而没有时间从事创造性的工作。过于烦冗的过程文件使管理和审批变得非常烦琐，产品开发速度变慢，影响了正常的产品开发效率和进程。

IPD产品开发流程的逻辑模型

IPD产品开发流程体系结构样例

IPD产品开发流程袖珍卡样例

IPD主流程的功能级子流程

IPD质量管理流程模型

研发管理框架流程模型案例

采购开发流程模型

制造开发流程模型

服务开发流程模型

产品包业务计划模板样例

IPD流程中典型的决策评审点（DCP）及技术评审点（TR）设置

技术评审点关注的内容

IPMT高层决策的三层保障机制

DCP决策评审会流程

TR技术评审会一般流程

敏捷化IPD

随着软件开发中敏捷思想的流行，IPD也开始抛开繁重的评审和决策，逐步轻量化起来。客户需求不再是一次性全部满足，而是逐步满足、迭代交付，在交付周期内频繁发布新版本，对于不确定的需求则进行快速试错。

这不是简单地拒绝需求，而是对客户的价值需求进行排序，按价值交付刚刚好的产品，同时匹配团队的资源和能力，从“尽力而为”转变为“说到做到”。

版本过载的恶性循环

华为敏捷开发三步走策略

产品立项管理

定制类产品立项与开发流程

定制类产品与自主产品立项和开发流程的关系

产品开发项目管理

卓越项目管理的保障体系

研发项目的4种类型

产品开发项目群示意图

基于IPD流程的项目计划制订机制

项目文化

以下几点是高效团队要持有的价值观与行为准则。

（1）对齐。团队成员对团队和项目目标以及实现目标的战略有共同的认识和理解。

（2）承诺。团队成员能够致力于自己任务的完成、项目目标的实现，并且既有信心又有行动，能够说到做到。

（3）尊重。团队成员之间能够相互尊重，彼此欣赏对方，尊重对方的工作成果。

（4）参与。团队成员能够积极参与项目活动，相互协同，并且运用自己的知识、技能和经验，为项目做出独特贡献。

（5）信心。团队成员对彼此的能力与才智充满信心，大家相互信任，对项目成功充满信心。

产品营销管理

产品营销流程与IPD产品开发流程及其他流程之间的关系

产品不同生命周期阶段的定价策略

撇油定价是指新产品在推向市场之初，利用消费者求新求异的心理，将新产品的价格定得很高，以求短期内把本钱赚回来。这种定价策略犹如从鲜奶中撇取奶油，故称为“撇油定价”。

华为产品营销团队构成与职责

产品生命周期管理

提到“产品生命周期”，一般有两种含义：一种是指产品从概念产生到退出市场的全过程，这是广义上的生命周期，也叫作“产品全生命周期”，是本书中产品管理的范畴；另一种是指从产品上市（批量供货）到产品退出市场这一过程，这是狭义上的产品生命周期。在本文中，当提到生命周期管理时特指狭义上的生命周期管理。

在IPD产品管理体系中，产品生命周期管理工作并没有包括整个公司的运营管理，而只是重点关注和产品密切相关的重大调整及改进，主要包括以下几个方面。（1）市场活动。分析和监控产品销售、产品市场推广、促销、价格等方面的情况和问题，并做出解决问题和持续改进方面的决策和调整。（2）供应链管理。分析和监控产品在订单预测、物料采购、产能调整、库存、配送等方面的情况和问题，并做出解决问题和持续改进方面的决策和调整。（3）售后服务。分析和监控产品在服务领域的服务效率、服务质量等方面的情况和问题，并做出解决问题和持续改进方面的调整。（4）研发。分析和监控产品研发方面的问题，并提出解决问题的措施。（5）对产品生命周期做定期回顾和总结分析。（6）产品可测试、可制造、可维护等DFX内部需求的收集、汇总和总结。（7）产品退市申请、退市方案的制定及执行等。

这样PDT产品开发团队可以更加聚焦于产品的“优生”，而LMT生命周期团队则聚焦于产品的“优育”。

产品生命周期中各领域的主要监控项目及改进措施

产品开发财务管理

产品销售收入、税收、成本/费用

基于IPD的目标成本管理流程框架

各部件功能价值分析

基于IPD的研发费用管理流程模型

典型的财务类指标与IPD流程阶段对应关系

流程型产品管理组织

跨部门团队支撑跨部门业务

支撑跨部门业务的三种团队模式

强矩阵模式的组织结构对企业文化提出的挑战

（3）责任观：由对人负责转变为对事负责。

（4）管理观：职能部门经理要从“运动员”转变为“教练员”，不是直接参与项目决策，而是为项目提供合格的资源和能力支持。

（5）协作观：打破企业内部的“部门墙”，各部门之间开展业务合作，不是相互配合，而是共同担当。

IPD产品管理体系中的三种典型跨部门团队

IPMT的业务范围及运作流程

公司级产品管理组织模型

某公司产品开发项目PDT逻辑结构

端到端的产品管理组织与业务关系模型

产品经理如何开展工作

产品经理如何解决多头管理的问题

对齐横纵目标、共同制订计划、建立团队沟通机制、学会通过流程进行管理、明晰领导职责分工、改进绩效管理方式、团队文化建设

产品经理如何有效沟通

建立同理心：所谓同理心就是站在他人的立场上理解别人的处境。产品经理在开展工作的过程中要经常和各个部门的领导及员工打交道，要想更好地与他人沟通交流并达成共识，就需要多一些同理心。

处理好与上级的关系：领导喜欢的是能帮他分忧的员工，能在领导期待有人担当、有人请命时跳起来说：“这个事我去搞定！”这样的员工领导最喜欢。领导比较烦的就是凡事扯皮、推诿的人，还有那些只提意见不给出解决方案的人。

产品经理如何有效激励团队成员

描绘产品愿景，赋予团队神圣使命

树立竞争对手，激发员工求胜的欲望

有效运用绩效管理机制激励员工