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首先要说的是，我这篇体会是针对一定的背景的，不能算是一种通用的管理方式，只能是我自己的经验总结，能给大家平常的管理提供一点思路，我就很满足了。
先说说背景，我所在公司做的是大型桌面应用软件，简单点说就是软件规模达到3ds max或者office程度的软件。公司不做外包项目，单一产品，每年发一个新版本。每年的项目任务都是新功能、旧功能的升级、底层模块的整理，算法的实现等等。我个人入职将近6年，在公司实习期间表现还不错，因此毕业一进公司就赶鸭子上架开始带人做项目。由于软件规模很大，又是行业类软件，一个人很难做到对软件的方方面面都熟悉，同时还能够清楚了解行业知识，因此每个人都会有自己的主攻方向，主攻某些特定功能模块的改进，而我现在负责的就是产品的几个功能模块，手下不到10人。
按照传统的项目管理方式，由年度规划划分出一个个的项目，再为项目组指定合适的负责人和组员，然后项目就按部就班的执行下去。这种方式在以前每个人没有太聚焦于某些功能模块的背景下，还是十分适用的，但随着人员逐渐给自己有了一个方向定位，我在做项目的过程中，发现这样做有一些问题是无法克服的，简单罗列一下：
1. 项目之间有一定的关联性，互相依赖时，很难并行开发，如果按照先后顺序开发，往往时间上又不允许。
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