项目经理可用的110种商业分析工具和技术（下）

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亲 和 图

“亲和图”是一种用来对大量创意进行分组，以便进一步评审和分析的技术。它通常来说是和头脑风暴一起使用，通过头脑风暴产生大量的创意，这些创意彼此之间可能有着密切的关系，这时就可以使用亲和图来显示这些创意的类别和子类别。

亲和图可用于多种用途：当面对一些不同的且没有头绪的信息时，它可以帮助抽取出共同的主题；还可以提供对所有收集到的信息进一步的分析，以帮助了解根本原因和可能的解决方案。

在商业分析活动中，有很多场合可以用到亲和图。在定义将来状态的考虑因素时，亲和图可以将大量的信息处理为按类别组织的数据集，便于进一步的管理；为了解决问题或抓住机会，亲和图可以帮助整理问题或机会的相关原因，根据共同主题来对数据分组，可以发现在单独考虑信息时不能发现到的观点。

亲和图也可以帮助我们识别产品的设计选项，它通过组织用户故事、特性或需求，帮忙从不同的设计选项中进行选择，对相似设计进行分组以辅助决策过程；并且将设计信息进行分类，进而进一步促进头脑风暴，产生新的设计创意。

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未完项管理

“未完项管理”主要用于适应型方法，用来维护在项目期间需要处理的未完项清单。未完项清单是一份需要向解决方案交付的所有产品待完成交付物的清单，清单中的条目通常是用户故事的形式，也包含用例、需求或特性；未完项可能还包含高级别产品信息，比如在项目组合或项目集级别管理的项目和特性。

产品未完项清单会按照列表中条目的优先级进行组织，可以根据商业价值、或者对客户的重要性以及开发团队估算的规模进行排序，以便团队可以提取在一定工期内可交付的最高价值的条目；此外，依赖性和约束条件也都是需要考虑的因素，它们可能影响未完项的顺序。

确定的未完项优先级也可以被理解为是对需求的批准。在项目进行过程中，如果遇到新的需求，或者对原有需求的变更，这些变更请求或新的用户故事会被添加到未完项的底端，直到下次对未完项条目进行重新排序，所以未完项管理也是用于适应型生命周期中，管理变更的技术。

在适应型生命周期的项目中，通常来说，未完项的所有者是产品负责人Product Owner，他们要确保保持未完项更新的过程。

商业分析师通常会帮助产品负责人完善产品未完项，包括添加和移除未完项，详细描述未完项，以及根据不断变化的需求、商业条件和优先级考虑因素等重新进行排序。

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行为驱动开发BDD

“行为驱动开发BDD”是一种建议团队从了解用户将如何使用产品开始，为用户的使用行为编写测试，然后根据测试构建解决方案的方法。

用户或客户需要解决方案满足其需求，因此，行为驱动开发方法鼓励用户或客户与实施解决方案的团队进行对话，通过对话来让团队获得真实情景的实例，从而与用户或客户达成对解决方案的共同理解。

这种方法其实是测试驱动开发的延续，测试驱动开发的观点是，先编写测试可创建出缺陷更少的好产品；而行为驱动开发要求，在编写测试之前要先了解用户的使用行为。虽然行为驱动开发技术在适应型方法中很流行，但它也可以适用于任何生命周期的方法。

在商业分析活动中，行为驱动开发方法主要应用于“定义验收标准”。可以将用户故事的验收标准编写为 “前提条件—操作—响应”这样的格式：“在给定<前提条件>下，当<用户对产品实施某种动作>，然后<产品会进行响应>”。

当然在实践中，我们也可以使用其他格式书写验收标准，验收标准必须包括前提条件、测试标准的必要信息、被测试的功能，以及在功能执行后的预期结果或后置条件。

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燃 尽 图

“燃尽图”是为了计算某些对象随着时间推移所剩余的数量，有助于可视化进展、暂停工作或追溯。

在适应型生命周期中工作的团队，通常使用燃尽图来跟踪从一次迭代到另一次迭代中剩余的产品未完项条目数量。随着开发和交付的实施，产品未完项条目理论上说应该会越来越少，就像一根蜡烛一样被燃烧殆尽。

当然，随着项目工作的进展，对解决方案的了解越来越深入，可能会带来对需求和与其相关联的产品未完项的调整，这些新添加的早期迭代并未识别的额外工作会增加产品未完项条目的数量，也可能导致在燃尽图中的图形上下波动。

从商业分析的角度来看，研究从燃尽图中观察到的趋势，可以为修改商业分析的实施方式或投入的时间提供建议，所以燃尽图是一种实施商业分析规划的工具和技术。

如果通过燃尽图发现进度变得平缓或停滞时，或者产品未完项条目的数量在一次又一次的迭代中不断增加，这就可能要引起我们的关注，关注团队的开发工作是否出现了问题。

并且从商业分析的角度来说，当燃尽图出现这种平缓甚至停滞时，也可能表明商业分析工作出了问题。比如对产品需求不完整的分析，或者没有充足的时间来完成这项工作，或者用户故事没有被正确地切片或定义等。所以燃尽图也可以用来评估商业分析绩效。

此外，在识别和分析产品风险时，可以使用风险燃尽图来显示迭代中风险的状态。把所有产品风险的风险总和（概率乘以影响）映射到每次迭代中。在理想的情况下，燃尽图应为倾斜向下的曲线，表明产品风险敞口随着迭代过程而下降。

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商业架构技术&商业能力分析

商业架构技术&商业能力分析都应用于“需要评估领域”——“评估当前状态”过程。

第一个是“商业架构技术”，这是用于对商业架构的组织框架进行建模的技术，提供了分析商业各个方面的不同方法。第二个是“商业能力分析”，这是一种用于分析绩效的技术，它通过对组织开展工作所用的过程、人员技能和其他资源进行分析来完成。

在商业分析师及团队进行商业需要的评估时，首先就要检查、分析组织的当前环境及状态，发现一些当前状态中可能给组织带来问题或机会的因素，来确定当前状态中哪些元素将保持不变，以及哪些变更是实现将来状态所必需的。

商业架构技术中的一系列模型可以作为评估当前状态的核对单、框架或工作辅助工具，并且可以用于指导组织内的战略决策，特别是在项目组合和项目集层面的决策。而对组织当前的商业能力进行分析，则可以获取一些历史数据来理解趋势，并且确定哪些指标可以用于对能力的评估。这些历史数据可用于建立绩效标准，来评估当前和将来的绩效，并确定一些规范来指导对商业能力的持续测量和监督。

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市场分析&竞争分析

“市场分析”是一种用来获取和分析组织正在运作的市场领域的特征和条件，并且将这些信息叠加在组织自身计划和增长预测中的技术。

在商业分析中，可以研究的市场信息有很多，比如市场规模、趋势、增长率、客户、产品、分销渠道、机会、威胁，等等。分析结果可能有助于发现很多信息，比如消费者偏好的改变、进入市场的新竞争者、新法规或消费习惯的下降趋势等。

通过市场分析获得的信息被组织用于决策，特别是影响未来产品投资的决策，可以用来支持战略规划，并且为未来的启发提供背景。

完整的市场分析也包含了今天我们要介绍的第二个工具和技术“竞争分析”，这是一种获取和分析组织外部环境信息的技术。利用竞争分析的结果，可以识别出形成威胁的竞争对手的优势，或者可能发现组织相比竞争对手的弱点。

这些发现可用来识别客户需求中没有得到满足或完全被忽略的地方，从而提供了开发产品的机会以填补市场空缺或识别现有产品的新市场。所以，竞争分析可以被应用于“需要评估”领域，尤其在“识别问题或机会”时。

除此之外，在识别和比较产品的设计选项时，使用竞争分析可为产品在市场上创造竞争优势。竞争分析可用于理解提议的设计是否远比竞争对手的设计优秀。

在商业分析实践中，经常会被用到的竞争分析研究有多种：

• 浏览其他组织的公开文件如公司报告或网页
• 对解决方案的主要可变因素进行研究或在竞争者的商店或网站中“秘密购物”
• 对一个特定产品进行逆向工程以确定其部件和需要的能力

竞争分析和标杆对照很类似，它们都能帮助商业分析师和团队理解其他组织的执行部门在经历同种挑战时是如何反应的，或者理解其他组织的产品设计，从而为自己的组织寻找进步空间提供一些提示。

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SWOT分析

相信大家一定对SWOT 分析并不陌生，这是一种分析组织、项目或选项的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部存在的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的技术。

通过这种工具，可以对组织内、外部的情境进行详细地分析：内部情境中，组织在哪些方面有帮助解决问题或利用机会的优势，又有哪些需要得到提高来解决问题的劣势；而在外部环境中，有哪些潜在的机会可以被抓住或用来缓解问题，又有哪些来自于市场或者外部环境的因素会成为阻碍成功解决商业需求的威胁。

SWOT 分析是一种被广泛使用的工具，也可以经常用来促进与干系人的讨论。在商业分析活动中，也有很多场景可以使用到。在进行需要评估时，可以使用SWOT分析来评估组织的当前状态，评估组织战略、目的和目标，帮助理解将组织战略变成商业需要，并通过结构化的框架将情境分解成根本原因或贡献因素。

在准备过渡到将来状态时，聚焦于过渡的SWOT 分析可以为参与者提供一个在高层级表达他们对过渡的期望和关注的途径，准备就绪的问题可能从已被识别的劣势和威胁中显露出来。SWOT 分析还可用于识别潜在的产品风险，包括积极风险（机会）或消极风险（威胁）。

之前有对它做详细的应用讲解，需要的可以看

《震惊！SWOT还能这样用！》

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术 语 表

在商业分析中，术语表提供了关于产品的术语和缩略语的定义清单。术语表通常包括组织定义的最不同于其行业的或在其所在组织中使用的，以及不常见的术语列表。

术语表应在项目组合、项目集或项目分析中尽可能早地开始使用，以支持公共语言。因此，这是一种通常从需要评估活动就开始使用的方法。也可以使用作为组织商业架构的一部分或从过去的项目归档资料中维护的公共术语表。

当商业分析师和团队完成需要评估，在进行组合商业论证，并进一步制定章程时，术语表提供了干系人和产品团队可能都不熟悉的通用词汇表，并且特别关注那些需要在商业论证和章程中清楚理解的信息的术语。

当产品团队在项目组合、项目集或项目中共享术语表时，应在商业论证、章程或团队工作区中提供共享术语表的链接。

此外，术语表还用于为产品团队提供在对话和贯穿其他商业分析输出（如需求文件、模型、用户故事等）中所用术语的共同理解。当确认启发结果时，术语表是一个有用的工具，它使产品团队能够就术语的含义达成一致，并且可识别在整个产品团队、组织或行业中所使用的不同术语。

在定义和明细需求时，商业分析师应确保所有需求都使用术语表中所定义的术语，并且保持术语表的持续更新。产品团队可能选择创建一个在整个项目组合、项目集或项目中都可共享的术语表。总结起来说，术语表可以确保整个团队就如何使用特定术语，以及同义词和各种缩略语的含义保持一致，让整个团队和干系人用同一种语言进行对话。

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准备就绪定义&完成定义

“准备就绪定义”是指整个团队同意在用户故事被充分理解并开始构建之前应该完成的一系列条件。准备就绪定义帮助项目团队知道用户故事已被充分明细并准备进行迭代、设计、构建和交付。在适应型生命周期中，准备就绪定义甚至可以用来代替批准，以帮助项目团队了解用户故事已被充分说明，并且可以带入迭代供开发团队工作。

而有关描述未完项中的条目何时完成，这时候我们就需要引入第二个概念“完成定义”，这是指在条目被认为已充分开发，在商业干系人接受之前，整个团队一致同意完成的一系列条件，英文名称是Definition of Done，简称DoD。

用户故事或迭代的完成定义有助于项目团队知道工作已完成，可以将团队转移至下一个用户故事或迭代。一旦条目符合完成定义的标准，就可在所有规划工具（如项目计划、需求管理工具或看板）中适当标记。

通常，在用户故事级别、迭代级别、发布级别和产品级别上都可以定义完成定义。完成定义可能包括以下内容：满足验收标准；符合开发、测试和缺陷标准；满足高层级的非功能性和可用性需求。

在项目组合、项目集或项目的早期就需要编写完成定义，当然，完成定义也可以随着时间的推移而发展。此外，作为验收标准一部分，完成定义是评估解决方案发布的输入，因此可以在获取解决方案发布的验证过程中使用。

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影 响 分 析

“影响分析”是一种应用于变更管理，评价变更将如何影响相关元素的技术。当提出对产品信息变更时，通过进行影响分析，可以评估出变更将如何影响项目组合、项目集、项目和产品（包括对需求和其他产品信息的影响）。

影响分析包含识别与变更相关的风险、合并变更所需的工作及隐含的对进度和成本的影响。具体来说，在面对有关需求或其他产品信息的变更请求时，商业分析师可能需要对以下几个方面的影响进行分析：

1）对需求基准的影响，可以使用跟踪矩阵来识别矩阵中哪些需求会受到变更的影响；

2）提出的需求是否与其他需求发生冲突，如果出现冲突，商业分析师要引导冲突的解决，促成在干系人之间达成一致；

3）对商业分析的影响，包括对已完成或未完成但已批准的商业分析工作的影响，如果提出的新需求优先级是高于当前过程中的需求优先级，商业分析师需要重新规划当前的商业分析活动，此外商业分析师还需要考虑现有的商业分析文件是否也应该相应被更新；

4）对项目管理的影响，商业分析师可以辅助项目经理完成对项目计划及工作的影响分析。

在对变更请求完成影响分析后，可以帮助商业分析师及团队对用整合的方式考虑项目中的变更，以此将项目和产品风险降到最小。

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INVEST

INVEST 描述了用户故事所需要具备的特征，以便在适应型开发中被认为是“好的”且“准备就绪的”。INVEST通常被认为是代表以下这些特征的首字母缩写：独立的（Independent）、可协商的（Negotiable）、有价值的（Valuable）、可估算的（Estimable）、短小的（Small）、可测试的（Testable）。

下面我们来详细理解一下这六个特征。

• 独立的：要尽可能避免用户故事之间的依赖性，以便任何用户故事都可以由开发团队以任意顺序构建。坚持这一特征有利于规划，团队可以完全基于价值和规模进行规划，而不是复杂的用户故事排序。
• 可协商的：在适应型方法中，不会预先获取过多的信息，因为在用户故事被接受并用于开发之前，所有用户故事及其细节都应该在开发团队和商业干系人之间进行协商。
• 有价值的：每个用户故事对商业或客户都是有价值的，并且基于其价值对产品未完项条目进行排序。
• 可估算的：这是与可协商的特征相平衡的特征，以确保用户故事具有足够的细节供开发团队粗略估算其规模。如果开发团队不能确定这个故事的规模，那么就没有足够的已知信息，商业分析师需要对故事进一步明细。
• 短小的：意味着故事足够小以便开发团队可以在单次迭代时间盒内完成。
• 可测试的：决定故事是否可以由测试团队进行有限地测试，以及客户是否理解如何接受完成的最终需求。它通常以验收标准的形式编写。

这六个特征共同构成了一种评估用户故事是否足够详细，以便进行后续迭代工作的方法。这种方法可以应用于各种格式的需求，来确保用户故事的质量。

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标 杆 对 照

“标杆对照”是指将组织的实践、过程和测量结果与确立的标准，或者与行业内或跨行业的“一流”组织所取得的成果进行比较。标杆对照被广泛应用于“需要评估”领域，其目的是获得对成功组织如何运作的深入了解；其结果可以用来识别组织绩效需要改进的领域。

在识别问题和机会时，一旦对情境有了广泛的了解，就有必要收集相关数据，以了解问题或机会的量级。商业分析专业人士应该尝试估量问题或机会的大小，以帮助确定合适规模的解决方案。当数据无法被切实收集，或者组织内部的信息不足以了解当前状态时，标杆对照的结果可能被用来提供信息。

可以通过标杆对照获得的数据例子有：

• 销售量，市场份额，客户群和新合同的潜在增长量。
• 市场大小，潜在新市场份额，竞争者，以及定价结构。
• 对提供的产品的竞争力分析，功能和利益比较，定价，以及政策前瞻性。

通过这些数据来进一步帮助对问题和机会的分析，并评估当前状态。在将来状态分析中，标杆对照还提供了另一种方式来确定新的能力，即通过与外部组织的标杆对照研究进行比较，因为这些外部组织已经解决了类似的问题或抓住了组织正在考虑的机会。

标杆对照研究通常被用来指导解决情境的最终建议，并且强调了哪些建议不值得考虑。标杆对照的结果还有助于激发制定可行选项列表的思路。

标杆对照并不是商业分析专业独有的技术，但它是一种用来分析结果的商业分析技能。应用的关键是选定合适的标杆，可以是同行业也可以是跨行业的，通过与标杆的比较来识别最佳实践，形成改进意见，并为未来进行评估考核提供依据。

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工作分析&人物分析

工作分析是一种用于识别工作需求和在特定工作中有效执行的能力的技术。它可以用来确定培训需求，作为撰写招聘职位的先决条件，或者支持绩效评估过程。当项目需要替换或修正工作流和商业过程时，或者当解决方案涉及创建一个或多个新角色时，以及需要创建新工作或修改现有工作时，我们都可以用到工作分析这一工具。

工作分析的输出可以包括：工作的高层级描述，工作环境的描述，个人所要执行的活动的详细清单，首选的人际关系技能清单，所需的培训，学历和证书的清单等。

人物分析是一种用来分析一类用户或过程执行者的技术，以理解他们的需要或产品设计和行为需求，类似于用户/客户画像。人物是一个虚构的角色，用来描绘一个用户组或者有相似需求的干系人群体，也可称为用户类别。对于单个类别而言，人物可以包括一定数量的特征描述，如名称、叙述、目的、行为、动机、爱好、环境、人数统计和/或技能，这些特征是由团队决定的，值得提取的特征。

这两个工具和技术都主要应用于干系人管理领域，对干系人进行分析。商业分析师可以通过工作分析来理解干系人如何执行特定的角色，并用来定义新角色需要完成的任务。

此外，作为准备向将来状态过渡的一部分，工作分析常被用于思考应该雇用和培训什么样的人员，以支持将来状态所需要的新角色。而通过人物分析，可以让商业分析师通过角色来理解不同的干系人群体的特征，并应用这些信息来选择最佳的商业分析方法来识别需求。

通常来说我们不可能获得每一位干系人的需求，因此，有必要对干系人按用户类别进行分组，并且为每类用户建立相应的角色以理解其需要。人物与干系人的主要区别在于人物是虚构的角色，而干系人是真实的人。

人物分析包含了更多关于个人或群体在问题或解决方案空间中如何运作的细节。人物也可能对项目的结果没有实质性的利益影响，可能仅仅是一个毫无影响力的用户，但是他们的需求是开发产品无法忽视的。当我们将干系人的类型由人物描述后，我们可以继续分析来找到干系人参与和沟通的有效模式。

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卡 诺 分 析

“卡诺分析”是一种从客户视角考虑产品特性的技术，用来对产品特性进行建模和分析，可以用来帮助产品团队理解在将来状态下考虑功能特性的重要程度。在卡诺分析中，产品特性被分为五类，这种分类有助于产品团队理解每个特性是如何对客户的满意度做出贡献的。

基本型：对客户仅提供满意度较低的特性，但是，当最终解决方案缺失特性时，会引起极度不满。客户干系人不会对这一类别的特性给予太多的考虑，因为他们已假设这些特性将包含在最终解决方案里。

期望型：客户考虑的、期望的并用来评估最终解决方案的特性。这些特性可以使客户满意或不满意，这取决于解决方案在多大程度上能实现此类特性。

兴奋型：产品区别于竞争者产品的特性，有时被称为“哇”因素。当这些特性存在时，客户极度满意。当这些特性不存在时，通常，客户并不会对此感到不满意，因为他们可能没有意识到该功能是可行的。

不关心型：既不会使客户满意也不会令其不满意的特性。客户不关心是否包含这些特性。

反向型：当最终产品不包含这些特性时，客户的满意度会增加。当最终产品呈现或增加这些特性时，客户的满意度反而会降低。

在实践应用中，有些组织只使用前三种，这样的分析可以为团队在考虑客户需求的优先级时提供了有用的信息。并且值得注意的是，客户的看法会随着时间的推移而改变。竞争对手可以在其产品中添加类似的兴奋型因素，这反过来会降低初始产品的独特性。一旦客户的期望发生变化，那些曾经让人愉悦的兴奋型特性变成了期望型特性，甚至是基本型特性。

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能力相关——能力框架&能力表

下面要讲到的两个工具都应用于“需要评估领域”。在讲解这两个工具之前，我们首先理解一下什么是能力。能力可能包含实体能力、财务能力、信息能力或智力能力。

实体能力可以是使用建造机械的能力，这需要机械本身和具有操作能力的个人；而智慧能力可以是版权和知识产权；一些能力因为支持它们的资产而变得可用。此外，人员的能力通常按照角色或职位列出，在培训、招聘，或者将人力资源分配到过程或项目时，有关人员能力的信息将支持改进的决策。

首先介绍的是“能力框架”和“能力表”。能力框架提供了关于组织拥有的能力集合的一系列描述，涵盖了组织的关键技能、知识、行为、能力、系统及整体价值竞争力。它能整合成多个便于管理的部分，类似商业架构。

比如我们在分析人员能力时，能力框架会描述不同人员所需要具备的多种能力，以及每种能力的高低等级；而在分析产品能力时，我们可以使用能力框架从人员、过程、技术等多个维度，来评估这些维度中不同能力的成熟度。

能力框架主要应用于“评估当前状态”，它所包含的能力使组织能够在今天进行运营，并可以用作执行差距分析以识别实现将来状态所需能力的起点。

能力表则是一份显示解决问题或抓住机会的所需能力的表格，被用于分析组织当前或将来状态的能力。在这个表格中，商业分析师会列出从当前状态中识别出来的每一项限制因素或问题，来指定相应的根本原因，然后列出需要的能力或者功能来解决问题，或者抓住机会所需的能力。能力表在描述当前状态的同时也描述了解决问题和实现将来状态所需的能力或特性。

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能力相关——差距分析&解决方案能力矩阵

差距分析是一种用于比较两个实体的技术，分析对象通常就是商业的当前状态和将来状态。在需要评估期间，通过检查当前状态和将来状态间的差异来执行差距分析，也就是找到组织当前能力与所需能力之间的差距，而填补差距就是一个解决方案建议的组成部分。

通过能力表识别了问题、根本原因，以及需要的新能力和新功能，结合差距分析可以识别出填补差距所需的可交付物，以便组织能够从当前状态转变到期望的将来状态并满足商业需要。

此外，还有一个模型“解决方案能力矩阵”，也是和能力有关，也应用于“确定将来状态”过程，它通过矩阵的形式，来表达能力和相应的解决方案组件，确定在新的解决方案中的解决能力。这种模型提供了一种简单、直观的可视化方式，在一个视图中检查能力和解决方案组件。如果在这个模型中添加时间信息，产品团队就可以在计划讨论过程中通过这个模型，来理解不同的解决方案组件何时能被交付。

通常来说，矩阵的第一列列出的是各种能力，矩阵的第一行列出的是解决方案组件。当该能力被解决方案的组件覆盖时，在位于行与列间的相交点填写“X”。产品团队就可以利用这个矩阵来理解在解决方案或解决方案组件中覆盖了哪些能力。当团队希望沟通某项被用于解决方案的能力时，则可以用版本号或迭代号替换“X”。当然，在实践中也有有不同形式的解决方案能力矩阵可供选择，这些矩阵都能确保“能力-解决方案”对应。

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实质选择权

“实质选择权”是一种很重要的决策思维过程，其着眼于减少短期内需要做出的决策数量，并且将决策推迟到尽可能晚的时候以减少不确定性。这种思维过程是用于适应型交付的项目，主要应用在“确定解决方案的可行选项”和“评估产品设计选项”。

这种技术的原理就是使用与股权认购类似的思路来进行决策，从而对是否采纳某选项进行决策，并且明确决策的时间点。有两个基本原理适用于实质选择权决策。

第一，减少短期内需要做出的决策数量；第二，尽可能延迟所有的决策。推迟决策为产品团队提供了更多的时间来发现和改进其知识库；它减少了不确定性，避免了基于假设的决策；推迟决策允许产品团队保持其选项的开放性，并且在信息稀缺的时候不会让团队做出选择。实质选择权框架中的选项有到期日；等待时间过长会导致选项过期（选项将不再具有商业价值）。

应用实质选择权原则决定在迭代中包含哪些故事，或者何时开始商业分析活动来明细故事。实质选择权本质上是帮助团队决定何时做出决策，而不是决定如何或为什么做。

实质选择权特别适用于评估高风险，但未来可能有重大利益的投资计划。它可以帮助决策者在不确定性环境下依循管理弹性法则进行决策。

实质选择权的决策方式，有以下三项优点：

• 具有弹性：在事件明朗后的一个做决策的机会；在决策日前，若事件情况的发展是有利的，将做某个决策；若事件情况的发展是不利的，将做另一个决策。
• 具有一致性：实质选择权使用类似金融选择权投入变量的概念，来评价所有实质资产的回报；只要能选择好投入变量，必能获得所要的结果。
• 事先设计和管理：回报虽然是非线性的，但是可以成为设计的工具，并运用在如何降低风险的不确定性上；我们可以通过事先设计模型去运作，来避免风险并增加回报。

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迭代规划+看板图

“迭代规划”是在适应型方法中，产品开发团队为当前迭代识别工作条目的活动，有时候也被称为“冲刺规划”。整个团队在迭代之前或迭代开始时进行协作，来选择本次迭代应该完成的未完项。

协作的形式通常就是迭代规划会，会议上识别出的要在某个具体迭代中交付的条目，也就形成了“迭代未完项”，它是“产品未完项”的子集。而迭代规划的结果提供了已计划在当前或下次迭代中执行的工作，所以这些工作都可以被认为已经过批准的需求。

商业分析活动的职责包括为迭代未完项选择条目，选择的条目应是足够明细的，并且在交付商业价值方面是最重要的。所以，商业分析活动确保了产品未完项已准备就绪，可以开发。

另一个同样用在适应型方法中的工具和技术是“看板图”，它显示了工作流程的步骤，用来跟踪项目团队正在进行的工作。

看板开发是由精益生产衍生而来的，以精益原则来控制流程，它源于制造业——著名的“丰田生产方式”，2005年起开始应用于软件业。在这个方法中，看板（也称为任务板、告示牌）是关键部分，通过看板可以用可视化的方式表示了正在进行的工作。

看板图显示了工作流程的步骤，例如项目生命周期阶段和每个阶段的在制品（WIP）限制。常用的看板开发阶段或步骤可以分为：未开始、分析、开发进行中、开发完成、测试，以及发布。WIP 限制指的是，在一个步骤中一次可以开发多少未完项（未完项也就是用户故事或任务）；这些限制确保了团队在不超负荷工作的前提下最大限度地提高生产力。

在应用中，项目团队根据优先级顺序将产品未完项的条目拖入看板图，并且在每个工作流步骤完成时转移到下一个工作流步骤中。每一个未完项条目只有通过了所有的工作流步骤才是正式完成，才能产生价值，否则堆积的 WIP 就是一种浪费。

通过看板图，我们可以发现哪个步骤中 WIP 最多，这可能就是瓶颈的步骤。如果出现瓶颈，那么团队就可以使用看板图和 WIP 限制来辅助对产品未完项工作中排序的决策，并且管理产品开发的进度。

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帕 累 托 图

“帕累托图”是一种特殊的直方图，用来强调在一组数据中最重要的因素。纵轴可以描述任何对产品团队重要的信息类别，如成本或频率，或者时间或金钱等的后果。横轴可以显示正在测量的数据类别，如问题类型或原因类别。

在分析问题时，当对问题进行根本原因分析之后，结果可以用帕累托图来呈现。纵轴可能描述不同类型问题发生的频率、确定原因类别的次数，或者解决不同产品问题的总成本。数据结果按降序显示，来强调最重要的原因类别，或者引起人们对问题、原因以及成本的关注。

帕累托图的格式有助于演示 80/20 原则，即 80% 的问题可能与 20% 的原因相关。帕累托图也称为帕累托表，创造这些视觉效果的过程叫作帕累托分析。在商业分析中，帕累托图经常被用于评估组织的当前状态，来帮助对情境的进一步理解。

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产品组合矩阵

“产品组合矩阵”也称为增长份额矩阵或波士顿矩阵、产品系列结构管理法等。这个矩阵是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森在 1970 年首创的，是用于定性分析产品或产品线的市场分析象限图。

在这个矩阵中，纵轴反映了从低到高的市场增长率，而横轴反映了从低到高的相对市场份额。商业分析师和团队可以将组织中现有的产品或产品线放入矩阵的四个象限中：

那些市场增长率和相对市场份额都很高的产品，即为组织中的明星产品，也就是带来最多效益的产品；而相对市场份额很高但是潜在的市场增长率较低，这些产品就是金牛产品，是组织可靠收入的来源；如果是相对市场份额较低但是市场增长率很高的产品，它们就是一些问题产品，最有增长潜力，但是发展还有不确定性；而那些市场增长率和相对市场份额都很低的产品，就是可能需要被淘汰的瘦狗产品。

产品组合矩阵提供了一种快速且可视化的方法来评价哪些产品满足或超过了市场上的性能预期，在商业分析活动中，我们可以使用这个矩阵来评价解决方案的绩效。这样的分类和评价也有助于组织确定后续的投资策略，对于明星产品我们显然是要大力投资的，而对于金牛产品可以采取收获战略，对于问题产品可以根据组织的资源来进行选择性投资，那么对于瘦狗产品显然是采取撤退战略的。

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产品愿景力

首先我们先理解一下产品愿景这个概念，这是指对产品、意向客户及如何满足需要的解释，产品愿景的开发是为了帮助产品团队设想需要建立什么样的产品。

而产品愿景力则是一种为产品或产品发布设定高层级方向的技术，帮助产品团队获得对产品愿景以及高层级方向的共同理解。在使用这个技术时，需要与团队成员进行对话，以便把团队对产品的设想进行可视化并获得一致意见。

产品愿景力可以通过使用多个启发技术来实现，比如协作游戏。这种技术通常以开发书面或可视化的交付物为结果，如愿景说明书或产品盒。

愿景说明书是对产品期望的概括性和高层级的描述，如目标市场、用户、主要效益，以及产品与市场上其他产品的区别；愿景说明书为开发团队提供了足够的指导，以确保其成员能共同分享对产品的共同理解，而不用彻底审查特性列表；愿景说明书还可以包含在商业论证中，明确定义构建解决方案的目标和原理，为决策者提供团队共享的有关产品的相同理解。

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RACI 模 型

“RACI模型”是一种常见的责任分配矩阵，它使用执行、负责、咨询和知情来定义干系人在项目活动中的参与状态，也称为 RACI 图或 RACI 矩阵。

RACI 模型可确定商业分析工作的人员的角色和责任；在责任可能存在重叠的领域中，最大限度地减少混淆和冲突。RACI模型还可以用来对干系人进行分类，可以和“干系人映射分析”、“干系人参与度评估矩阵”结合使用，对干系人进行深入分析。

RACI 将角色和责任分为了四类：

• Responsible——“负责”执行任务的角色或人员
• Accountable——对完工任务或任务质量“负责”的角色或人员，也就是最终批准者
• Consult——为完成任务可以向其“咨询”信息的角色或人员
• Inform—— 在一定程度上受任务影响，需要对为完成任务而正在进行的流程和工作“知情”或及时了解的角色或人员

值得注意的是，A 负责的人也就是最终批准者，在大多数活动或工作任务中只能有一个。在某些应用中，我们还可以对 RACI 进行扩展，比如加上 S-Support 支持，变为 RACIS。RACI 模型突出了单一责任和共同责任的情况。

通过对干系人角色的分类，可以确定对不同干系人来说，什么是适当的参与度。并且在产品或项目生命周期，或者商业分析过程中的不同节点，同样的干系人可以有不同的参与度。

通过RACI 的建模结果，来理解每个干系人或干系人群体对不同商业分析活动的期望参与程度，以及所分配到的职责，从而来确定干系人参与和沟通方法。此外，在管理需求和其他产品信息的变更时，RACI模型还有助于引导批准级别的讨论和决策。

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需求管理工具

“需求管理工具”，这是一种允许在资源库中捕获和存储需求和其他产品信息的软件产品，在整个产品生命周期中可以协助管理和维护需求的特性。

需求管理工具是简化需求管理过程的工具，它们具备比标准办公软件更强大的功能，例如：

• 有效收集和存储需求及其相关属性
• 支持对需求和其他产品信息的更改，包括自动进行影响分析
• 跟踪需求和其他产品信息之间的关系
• 支持需求复用
• 促进协作，包括核实、确认和签署的过程
• 支持原型和模拟
• 为历史报告提供自动版本管理和支持

需求管理工具可以应用在对需求的定义和明细、确立需求间的关系和依赖性、选择和批准需求，并管理需求的变更，这一系列的商业分析过程中。需求通常存储在需求管理工具中，包括状态、任何已知的属性值和相关模型。根据项目生命周期方法，需求管理工具可以作为需求包内容的资源库。面向适应型项目的需求管理工具可能含有附加的功能，用于创建并管理产品和迭代未完项，以及产品燃尽图。

需求管理工具不能定义高质量的产品信息，但能够协助储存、管理并维护产品信息的过程。应当基于需求管理工具如何满足组织需要，从而增加工具被采用的可能性来对它们进行选择。需求管理工具还包含维护审计跟踪和执行版本控制的功能，以协助变更控制。在需求管理工具中储存的跟踪信息也有助于对变更请求进行影响分析。

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故事明细&故事切片

故事明细是通过与商业干系人的对话，提供额外的信息将用户故事进一步细化直到它们已准备好用来开发的过程，通常也被称为未完项梳理。在适应型方法中，用户故事比功能性和非功能性需求具有更高层级的详细程度。

故事明细是在构建解决方案之前为每个故事添加额外的细节，以便开发团队获得足够的信息来构建解决方案。通常在项目的早期，获知太多关于用户故事的信息，会阻碍开发团队运用协商优先级及适应需求变更的能力。

设计信息和客户决策只能“及时”添加到用户故事中，以便在用户故事中进行开发工作。故事明细可以以多种形式进行，包括围绕用户故事开展进一步对话或文字叙述，制定设计决策，起草线框图或其他分析模型，编写验收标准，并且记录商业规则、问题、制约因素和依赖性。

故事切片是用于将史诗或用户故事从高级别划分为较低级别的技术，大型故事通常就被称为史诗。史诗、用户故事或需求都可以通过多种方式进行切分，包括接口类型、用户或角色、功能、数据、商业规则、约束条件或以上任意组合。

无论使用哪种机制来决定如何对用户故事进行切片，都将按照每个切片所交付的价值进行优先级排序。

切分故事的原因是，有时候因为故事太大而无法在迭代中构建；史诗故事被切分成由用户决定的更小增量值，其大小可在单次迭代中构建；或者反过来为了确保故事能达成用户的目的，将故事提升到更高层级的细节。

一旦开始切片，在一个故事中所包含的不同场景，如正常流和替代流，每个都可能被自己的故事所覆盖。有时，如果某部分的故事比其他部分更复杂、风险更高或商业价值更高，则这部分故事将被分离出来。这样做可以使实施团队能在早期专注于那些复杂的、高风险的或具有更高价值的区域。

故事切片也是一种建立需求之间关系的方法，因为低层级需求或用户故事是高层级需求或史诗的子集。

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偏 差 分 析

“偏差分析”是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。它可以用于评估商业分析绩效，比如当商业分析工作产品的预期格式和内容与实际生成的格式和内容存在显著差异时，偏差分析可用于找出产生偏差的原因。

对于使用预测型生命周期开发的解决方案来说，在商业分析工作被单独跟踪的情况下，偏差分析可以发现在商业分析已完成百分比或进度偏差方面所存在的一些潜在原因。

而对于使用适应型生命周期开发的解决方案来说，我们很少会安排对商业分析工作单独进行检查的工作任务，因为项目的关注点是用于展示和反馈的小批量、可生产的产品片段的交付；产品未完项条目要足够小，这样“完成”或“未完成”的状态就可取代对工作任务的完成百分比的跟踪；所以团队可以对燃尽图进行观察，并且对观察到的结果进行偏差分析，来考虑商业分析实践是否会导致与预期结果的重大偏差。

这些发现的偏差，以及潜在的原因，反过来又可能影响所使用的商业分析技术，以及技术的使用程度，来改进未来的商业分析绩效。

偏差通常是可量化的，它代表了实际测试结果与基准或期望值之间的差异或偏离。偏差分析还可以用于“评价验收结果并解决缺陷”这一商业分析过程。无论采用何种生命周期类型，当测试结果与验收标准之间存在明显的差异时，可以使用偏差分析来发现偏差的原因，帮助解决问题或缺陷。

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回顾和经验教训

“回顾和经验教训”是指通过使用过去的经验来计划未来的工作。

“回顾”和“经验教训”是使用在不同生命周期开发方法中的。在适应型生命周期的项目中，我们通常使用“回顾”，它是定期安排的或在工作主体完成后（如在一次迭代结束后）举行的会议。

会议上每个团队成员都被鼓励对过去的工作进行反思，来讨论：什么是有用的？什么是没用或不清晰的？有哪些方面需要改变？有哪些改进的机会？回顾会议可以结合协作游戏的形式，通常在一个适应型项目中定期并频繁地举行，可以伴随着交付和演示。

回顾的目的是找出那些可以让项目团队提高团队绩效的地方，让团队反思他们的成功之处以及需要改进的地方。会议的主持人或者协调人需要确保每一个参加会议的人都能参与进讨论，并且协同工作来确定行动方针。

而在预测型生命周期的项目中，我们通常使用“经验教训”，对已完成项目活动的反馈进行讨论、分析和记录。适用于回顾会议的问题同样也适用于经验教训会议。一般来说，经验教训会议会安排在一个阶段结束时举行，如项目收尾、项目集完工时，或者当发生值得学习的事件时。

经验教训与回顾间的最大区别在于处理在会议期间提出的问题的时间和速度，以及记录结果的正式程度。回顾通常定期并频繁地举行，以高度协作的方式进行，并且所做的决策经常在没有正式文件的情况下会被快速执行；而经验教训则是在一个阶段结束时举行的，被讨论的知识会被正式记录并存储在知识库中以供参考或后续行动。

一般来说，在项目中，经验教训举行的次数要少于回顾，并且可能是由某个发生的事件驱动，而不是由固定的时间表所驱动的。

回顾和经验教训可以让商业分析师和团队，在对商业分析进行规划时，借鉴历史经验；可以考虑从过去的项目或之前的迭代中获取建议，或者借鉴过去对类似产品开发工作有效的方法，来规划商业分析计划的方方面面，包括确定最佳的干系人参与和沟通方法，创建启发方法、分析方法、跟踪和监督方法，以及解决方案评价方法。

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风险登记册

“风险登记册”是用来支持产品风险分析的工具。产品风险及其相应的细节都将被记录，其中可能包括以下内容：

• 风险编号：用于标识风险的唯一编号。
• 风险描述：描述风险的文字。
• 记录日期：风险被识别的日期。
• 风险责任人：负责监督风险的人员。
• 状态：风险的状态，如开放或关闭。
• 更新：关于风险的进展信息。
• 影响评级：在风险事件发生时，表示严重程度的数值评级。
• 概率评级：表示风险事件发生概率的数字评级。
• 风险敞口：影响乘以概率的积。
• 触发器：警告风险即将发生或已经发生的标志。
• 风险应对：主动应对风险的行动措施。
• 风险应对责任人：负责执行风险应对的人员。
• 权变计划：如果风险发生，应采取的行动。

风险可以在迭代或日常规划中被识别。商业分析师和项目组合、项目集或项目经理可能选择创建整合的风险登记册，将产品风险和项目风险整合在一份登记册中管理。

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供应商评估

“供应商评估”，顾名思义，这是评价供应商及其产品或服务，以了解每个供应商解决方案的可行性、优点、缺点和风险。

在许多项目中，供应商可能提供最符合需求的解决方案。在评估产品设计选项时，我们就需要对供应商及其产品进行评估。在执行供应商评估时，需要首先确定评价的标准。用来评估的标准可能是一组可以进行排序的需求、用户故事或特性。

用于评价供应商产品的标准可以是定性标准，例如：与供应商合作经验的评价测量方法；或供应商的解决方案经验的评价测量方法。

好了，到这文章的内容就结束了

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