ToB业务增长地图设计实例 增长逻辑

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BIAD（北京市建筑设计研究院有限公司）是中国专注建筑设计业务的最大公司之一，我在为它规划市场层面的增长战略时，也是以增长地图作为出发点的。BIAD的增长地图总体上有两条路径：结构化增长和创新型增长。我依据这个总路径再分解各个可能的增长点，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策。在这张增长地图上，当时我们重点关注了如下增长决策。

BIAD增长地图

第一，经营与锁定客户。BIAD与新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自其设计师之手，60年来积累了大量的政府与央企客户，这些客户是其持续交易的基础。然而，通过数据分析发现，BIAD与这些客户之间的关系并不牢固，BIAD并没有有效管理这些常年合作的深度客户，因此，我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”上，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的比例）进行渗透。

第二，获取更多业务机会。而“获取更多业务机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”与“深度扩张”。通过数据分析我们发现，尽管BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称布局全中国，但是它的真正业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张。在这个增长假设下，BIAD就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我为BIAD设计了一整套区域市场扩张策略，进而规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。

第三，拿单成功率。建筑设计公司是一类典型的B2B公司，B2B营销和B2C（企业对消费者）营销不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。而根据我们的数据研究发现，在绝大多数B2B企业中，5%的超级销售人员贡献了95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即如何把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员身上，这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。

当然，还有创新型增长的路径。比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢？对于建筑设计公司这种轻资产公司，客户资产是最大的资产，所以，如果有很好的模式吸纳客户，那么不用花费高额的收购代价，就能形成“杠杆性增长”。BIAD还可以采取平台策略，模仿波士顿HourlyNerd（一个按需兼职平台）的模式，把专业建筑设计师的业务全部放在一个平台上。所以，企业可以增长的路径很多，把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化，就形成了企业整体的增长地图。

如何分解是增长地图设计的关键。比如以BIAD“获取更多业务机会”中的“区域扩张”为例，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，要想找到增长机会，就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区。

事实上，可以分解的增长机会点很多，但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。当增长地图设计完成之后，企业未必布局所有的增长路径，而是可能在若干个周期中去锁定其中的一个或一些增长路径，然后依据竞争环境的变化，动态选择布局增长点。因此，增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

增长线设计的重要思想工具是增长地图，增长地图就是要从市场增长（而不是卓越管理、运营和执行带来的增长）去设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。

设计过增长地图的公司，就能清晰诊断出公司可以增长的方向，清楚手中有多少增长的底牌，以及竞争对手一旦模仿，有哪些新增长路径可以布局。

关于增长地图的设计，有两种方式：一是用结构化的逻辑，二是用问题树。

好的业务增长线的设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有路径的系统集合，并依据外部环境和竞争不断变化。

作者：王赛，《增长五线：数字化时代的企业增长地图》