《领导梯队》：从普通员工成长为首席执行官，需要经历六个阶段

大家好，欢迎来到IT知识分享网。

在大多数的公司中都存在不同的工作层级，如果将最基层的普通员工视作需要管理自我的“自我领导者”的话，那么这个企业的全体员工都可以纳入领导力的开发范畴，领导力开发的本质就是为了“推进各级领导者转型”。

–拉姆·查兰

01

领导力阶梯

本书提出了“领导梯队模型”的概念，每个层级的领导者或管理者在职业技能、管理能力和工作理念方面都应该具备独到之处，低级别的领导者想要获得晋升时，首先要在这三个方面进行自我调整，做到领导者的转型。

职业技能–胜任新职务所需要的能力。

时间管理–新的时间分配结构，如何科学工作。

工作理念–让工作聚焦，有着与企业同步的信念和价值观。

本书认为，在大公司从普通员工成长为首席执行官，要经历六个领导力发展阶段，这就是领导梯队通用模型。虽然某些公司在岗位称呼和阶段划分方面存在一定的差异，但在职位晋升以及相应的领导力提升上，与该通用模型相比却大同小异。

02

领导梯队模型

领导梯队模型从低到高划分了七个层级，分别为普通员工、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。相邻的两个岗位之间对应着领导力发展的一个阶段，所以通用模型包括六个阶段。

通常情况下，企业需要尽早确定各级领导者的潜在人选，然后结合相应领导岗位的能力要求进行定向培养，此时，岗位能力要求、评估标准、定向培养工具等都是必不可少的，该模型能为企业提供直观有效地参考。

通用模型不是一套严格的标准规范，而是一套灵活多变的参考框架，要根据企业各自的实际情况对其进行“接地气”式的调整。

从外部选聘经理人，也许只是一时的权宜之计，本书旨在帮助公司构建一条高技能领导力的补给线，企业要想获得成功，就必须在各个层级中都拥有出色的领导者，然而，企业内部培养领导人才的传统模式常常缺乏系统性和完整性，本书有效地解决了这个问题，指导企业成功应对当今的商业环境带来的挑战。

《领导梯队》重点阐述了如何构建领导力体系架构。书中用通用电气及很多世界500强企业的实例来进行论证。对于企业制定领导人才，继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

END

进学致和 行方思远

读本好书 如约而至

宏宇微读

下期我们不见不散