第9章 项目范围管理

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项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内。

9.1 管理基础

9.1.1 产品范围和项目范围

产品范围：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。

项目范围：包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。

9.1.2 管理新实践

9.2 项目范围管理过程

9.2.1 过程概述

9.2.2 裁剪考虑因素

知识和需求管理

确认和控制

开发方法

需求的稳定性

治理

9.2.3 敏捷与适应方法

9.3 规划范围管理

规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

本过程的主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

9.3.1 输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

9.3.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

9.3.3 输出

1.范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划用于指导如下过程和相关工作：

①制定项目范围说明书

②根据详细项目范围说明书创建WBS

③确定如何审批和维护范围基准

④正式验收已完成的项目可交付成果

根据项目需要，项目范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

2.需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

需求管理计划的主要内容包括：

①如何规划、跟踪和报告各种需求活动

②配置管理活动

③需求优先级排序过程

④测量指标及使用这些指标的理由

⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

9.4 收集需求

收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。

本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

9.4.1 输入

1.立项管理文件

2.项目章程

3.项目管理计划

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 干系人参与计划

4.项目文件

• 假设日志
• 干系人登记册
• 经验教训登记册

5.协议

6.事业环境因素

7.组织过程资产

9.4.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据收集

• 头脑风暴
• 访谈
• 焦点小组
• 问卷调查
• 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供数据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

3.数据分析

可用于收集需求过程的数据分析技术是文件分析。文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。

4.决策

• 投票
• 独裁型决策制定
• 多标准决策分析

5.数据表现

• 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
• 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

6.人际关系与团队技能

• 名义小组技术：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
• 观察和交谈：是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施过程。
• 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。

7.系统交互图

系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

8.原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。

故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

9.4.3 输出

1.需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求的类别一般包括：

1）业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。

2）干系人需求：干系人的需要。

3）解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：

①功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互

②非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。

4）过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力。

5）项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。

6）质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如测试、认证、确认等。

2.需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

跟踪需求的内容包括：

①业务需要、机会、目的和目标

②项目目标

③项目范围和WBS可交付成果

④产品设计

⑤产品开发

⑥测试策略和测试场景

⑦高层级需求到详细需求等。

9.5 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

本过程需要在整个项目期间多次反复开展。

9.5.1 输入

1.项目章程

2.项目管理计划

3.项目文件

• 假设日志
• 需求文件
• 风险登记册

4.事业环境因素

5.组织过程资产

9.5.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

可用于定义范围过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

3.决策

可用于定义范围过程的决策技术是多标准决策分析。多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。

4.人际关系与团队技能

人际关系与团队技能的一个典型示例是引导。在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

5.产品分析

产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。

9.5.3 输出

1.项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果，代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书帮助项目团队进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。

详细的项目范围说明书包括内容有（直接列出或参引其他文件）：

产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

2.项目文件（更新）

9.6 创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构。

它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。

9.6.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

• 需求文件
• 项目范围说明书

3.事业环境因素

4.组织过程资产

9.6.2 工具与技术

1.专家判断

2.分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

创建WBS的方法包括：自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动：

①识别和分析可交付成果及相关工作

②确定WBS的结构和编排方法

③自上而下逐层细化分解

④为WBS组成部分制定和分配标识编码

⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当

WBS的结构可以采用多种形式：

• 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
• 以主要可交付成果作为分解的第二层
• 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。

要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。

在分解的过程中，应该注意以下8个方面：

①WBS必须是面向可交付成果的

②WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。

③WBS的底层应该支持计划和控制

④WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责

⑤WBS应控制在4-6层

⑥WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也包括分包出去的工作。

⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与

⑧WBS并非是一成不变的

9.6.3 输出

1.范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。

1）项目范围说明书

2）WBS

3）工作包

每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。

控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。

4）规划包

规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

5）WBS字典

WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

2.项目文件（更新）

• 假设日志
• 需求文件

9.7 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

本过程的主要作用：

①使验收过程具有客观性

②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

确认范围的步骤：

①确定需要进行范围确认的时间

②识别范围确认需要哪些投入

③确定范围正式被接受的标准和要素

④确定范围确认会议的组织步骤

⑤组织范围确认会议

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：

①可交付成果是否是确定的、可确认的

②每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。

③是否有明确的质量标准

④审核和承诺是否有清晰的表达

⑤项目范围是否涵盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误

⑥项目范围的风险是否太高

干系人关注点的不同

• 管理层主要关注项目范围：是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
• 客户主要关注产品范围：关系项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。
• 项目管理人员主要关注项目制约因素：关系项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
• 项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素：通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。

9.7.1 输入

1.项目管理计划

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 范围基准

2.项目文件

• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 质量报告
• 经验教训登记册

3.工作绩效数据

4.核实的可交付成果：指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

9.7.2 工具与技术

1.检查

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

2.决策

可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。

9.7.3 输出

1.验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

2.变更请求

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。

3.工作绩效信息

工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。

4.项目文件（更新）

• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
• 经验教训登记册

9.8 控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

本过程需要在整个项目期间开展。

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。

9.8.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

3.工作绩效数据

4.组织过程资产

9.8.2 工具与技术

数据分析

• 偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
• 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

9.8.3 输出

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）