产品战略规划流程架构及案例

大家好，欢迎来到IT知识分享网。

什么是战略？

作者认为：

“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

我们来对比下其他书中对战略的阐述：

比如《发现利润区》中谈到的战略控制指的是公司保护其利润流的能力，其中战略控制点指数包含了十个方面（越高分越好）：

10 制定行业标准 9 管理价值链 8 领导地位 7 拥有客户关系 6 品牌、版权 5 产品开发领先两年 4 产品开发领先一年 3 具有10%-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 没有成本优势

无论是行业还是公司，都尽力想要维持着自身系统，以及与其外部系统千丝万缕之间的关系，因此还可以参考《系统之美》中关于对系统进行干预的杠杆点（越高分杠杆越小）：

12：数字 即改变指标 11：缓冲器 即加库存，加资源，重资产等策略 10：存量-流量结构 即改变结构，是综合上一项的策略 9：时间延迟 重视调节，效率不能过高或过低，过高则反应过度，过低则错失良机8：调节回路 即监控方式，对上一项情况添加监控及优化 7：增强回路 自我强化 正反馈 6：信息流 系统的信息结构 5：系统规则 激励、惩罚和限制条件 4：自组织 3：目标 2：社会范式 1：超越范式

这些对于战略的描述以及对于战略类型的“评级”，要如何统一起来，才能形成更加有效的直觉泵供人们使用呢？现在我们又能得到哪些启示？

比如说：要让一个系统发生改变，最为低效且无力的做法就是设定KPI。然而大部分执行官都容易混淆因果，把战略跟设定目标等同起来，于是你常常在各类KPI目标中看到大量数值。然而数值本身毫无意义，数值只是结果，企业需要的恰恰是如何改变这些数值的可行举措。如果过去的数值已不如人意，那制定战略的过程更应是一个刨根问底的过程，而不是单纯修改了目标数值。这跟工人产出不够就让他们加班一样无力。

企业内外所面临的挑战也常常不一致，企业与外部环境的关系，取决于企业在价值链上的位置。你是游戏规则的制定者，还是众多玩家之一；你是高玩还是萌新；你是真实玩家，还是一个偶尔开挂，帮人代练的套利者。

在企业内部，你有多少清晰的指导方针和行动方案，有多少可形成规范的执行清单。你又是通过什么来让人卖命？是利益和愿景这样的“大饼”，还是跟个人成长密切相关的成就。

如何区分战略的好坏

作者总结坏战略的特征有：

• 空话
• 不能直面挑战
• 错把目标当战略
• 糟糕的战略目标

简单来说，画大饼，拍脑袋都是某些战略制定者的坏习惯。如果你的领导出身销售或更偏重商业，他们就容易会有反应式思维，客户想要什么就给什么，不太会考虑更长远的策略。他们常常想到一出是一出，有时候你会错以为他们是脑子转得很快，行动也很迅猛，但难以掩饰他们在行动之前对于思考的懈怠。

思考的核心是要把各项矛盾梳理出来。在试错阶段很容易陷入迷思，错把假设当作真理，一条路走到黑，其实是没有抓住关键矛盾。许多公司只会制定目标，一个大目标展开后又有若干子目标，但如何达成目标却在原则和细节上都得不到统一。这会导致原则与细节之间的不一致，原则正确但细节不正确，那么事情在执行过程中就会变形；原则不正确但细节正确，那又会导致事情在错误的方向上越走越远。

领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇、挑战与变化并非每年都会准时准点发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要做，而是没有规律的。

因此如果老板只会“追结果”、“追时间”，那么你更应该好好体谅他，因为他除了做这种事情之外，对其他细节都是无能为力的。甚至当他对这种无力感到厌倦时，他会忍不住手把手地来指导你。如果指导的确让你的工作变得简单，工作量变少，那是好事。如果他的介入反而让工作变得更复杂，工作量变得更大，那很可能正正是因为他的不专业所导致的。

战略的核心要素

作者把战略的核心要素总结为：调查分析、指导方针以及连贯性活动。

三者之间环环相扣：调查分析能够帮助你看清复杂形势，确定挑战的结构以及改变的杠杆点；指导方针从调查分析中生成，针对障碍及如何更好发挥优势而作出的考虑，就像是高速公路上的护栏，决定了企业做什么与不做什么，但又不会全面界定活动的内容，比如你用一只手还是两只手来把握方向盘。好的指导方针可以预判对手行为，弱化当前形势的不确定性，让团队集中资源解决主要矛盾，把力量用到一处才能发挥出最大价值。所有商业行为都有机会成本，团队为了低价值的事情疲于奔命时，自然也就失去了做高价值事情的精力与时间。

好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。

这是一条可以简单判断战略好坏的准则，因为我们是在听过太多所谓的战略，而大多数这些战略都更像是个大饼，完全不知道如何落地，更不知道大饼到底是怎么推导出来的，中间的逻辑是否通顺。然而你可能会觉得，这太难了，在很多时候，公司连觉得什么事要做，什么事不要做都难以决策。作者认为这是因为企业的管理者压根没有想清楚，自己的相对竞争优势是什么，以及拥有这样的优势有什么好处。

拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。

评估你和竞争对手之间的优劣势，从中找到机遇和风险，这早已融入到商业产品的竞品分析方法论中。比如这份在Google UX Design课程中获取到的竞争性评估报告模板：

首先，竞品间的大体情况要梳理出来，包括：竞争类型（直接或间接），公司地点，产品供应，价格，官网，公司规模，目标群体，独特价值。

其次在UX用户体验方面还要接着梳理四个方面的细节包括：第一印象：桌面端或移动端给你的体验如何，有哪些加分项和扣分项；交互：有哪些功能，是否易用，用户操作流程是否顺畅，导航是否清晰；视觉：有没有品牌标识，界面是否美观；内容：内容基调如何，文字描述是否友好，能清晰引导用户快速完成操作

好战略的玩法

作者在书中的第6–14章总结了好战略的一系列玩法，在第15章给出了一个综合运用的案例。简单梳理如下：

1. 发挥杠杆作用

企业在不同发展阶段需要解决不同的关键矛盾，书中谈到的杠杆作用跟战略控制点指数中所论述的控制点非常近似。其中更值得关注的是两个因素：阈值效应和“有限”。

阈值效应指的是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微。

有限指的是无论是企业高管，还是团队自身资源都是有限的，一个产品线上的团队难以兼顾所有“想要的”，必须有所侧重，企业一次也只能集中力量解决少数几个问题。说白了还是得聚焦到你“最迫切想要”解决的问题上来。

1. 制定近似目标
    

提出问题，让某人来为此负责是高管爱用的方法。更进一步，负责人还意味着设定一个近似目标，让团队找到一个能够切实解决的问题，而不是在探索的泥沼中进进出出。

1. 强化环环相扣的系统
    

站到系统层面来看，要从团队间的运作，老板与员工直接的交互中找到可以改变的限制性因素。如何寻找限制性因素在《系统之美》或其他阐述系统论的书籍中可找到更多案例。

1. 运用设计思维

战略大师不是决策者，而是设计师。

战略中基本且必要的三个方面是：预谋，预判，以及行动方案。但这可能会导致一个悖论，因为预谋和预判常常是假设会发生的事情，预谋和预判不准确时需要及时修正，而这种修正又不应该导致组织行动的瘫痪。比如说一些大企业往往积习难返，这时刚好的做法是成立一家全新的全资子公司，按照新的企业范式来运作，由此来对冲原有庞大组织可能倒闭所带来的风险。

1. 寻找焦点战略
    

对于公司的中高层而言，更迫切的是学会如何制定好战略，作者指出相应的能力为：

（1）如何准确评判一家公司的战略；（2）如何提高定性分析能力；（3）如何研究焦点战略的指导方针与 市场定位。

1. 保证有效的增长

健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是 企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。这种增长不只是一种产业现象。一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。

1. 发挥竞争优势
    

如果你常常因自身缺陷而陷入自我怀疑，那很有可能你正拿着自己的短处去对比他人长处，并且认为必须奋起直追。这时你的优势被放入了盲区，且妄想要以己之短克人之长。不了解市场上各家产品的优势是怎么来的，就很容易陷入一个怪圈，总是觉得别人家的东西做得更好，不停地想要去模仿去复制，太多“想要”终究导致“一事无成”。

所谓竞争优势不是靠模仿复制得出，而是得从自身已有优势中获得，并且是在自身独有的知识基础上去创造。考虑“别人为什么会做得这么好”的问题往往只会让团队陷入更深的焦虑，一边要为了满足上层期望而做着“无米之炊”，另一边又为了追赶原计划进度的疲于奔命。

信息爆炸时代，企业专有的信息和知识会变得越来越少，因此，将信息整理加工为可复用可迭代的知识则显得更为要紧。

1. 秉持动态的视角
    

动态视角意味着要时常跳出自身，到整个产业结构上来寻找答案，作者总结为五个“路标”：

路标一：固定成本上涨路标二：管制放松路标三：可以预见的倾向路标四：当前企业对变革的反应路标五：吸引者状态

举例来说，互联网发展多年，用户的期望被“惯”得越来越高，另一方面，人才成本也在逐年上涨。两者拉平之后，意味着企业难以从中做到“边际成本递减”。近年来管制也在收紧，增长放缓，大厂不得不裁员。无论大厂还是小厂，都应该考虑更好的吸引者状态。不是未来的财富自由，而是用新的思维方式、工作方式来替代血汗工厂的运作模式。

1. 利用惯性

企业惯性来源有三：日程惯性，文化惯性，代理惯性。

改变一家公司是极其困难的，特别是领导层只有改变的愿望，而没有改变的行动。比如一个老板想要让团队养成数字化的工作方式，以此更好地量化工作成果，但他自己却无法养成同样习惯。久而久之，当初的计划只会变成一堆口号，团队也无法从新的工作模式中受益。

作者在书中也提到：

一般来讲，要改变一个团体的文化，必须换掉这个团体的领导者，由那些有着不同的准则和价值取向的人来代替。如果设定了一个充满挑战性的目标，就会推动这个过程的进展。这种挑战的目的不是为了获得业绩，而是为了在这个团体内部建立起新的工作习惯和工作日程。

代理惯性指的是取舍，有时候产品明明制定了新的发展计划，转移了业务重心。然而原来一些业务仍旧能带来收益，领导者不愿意舍弃这些小利，导致了企业的代理惯性，捡了芝麻丢了西瓜。

更底层的概念与能力

假设校验

世上无真理，一切皆假设。如果总是得不到“完美方案”，不如按照现有方案出一版测试市场效果。本文一直在强调思考的重要性，但思考与质疑也需要有时间限制，当所有的思考都无法取得进展时，行动反而能够促进信息的流动，新的信息进来之后，假设才能得到不断的完善。

逻辑推演

演绎、归纳、类比、判断与观察都是战略参与方需要掌握的思考方式。产品是团队智慧的结晶，如何让团队可以持续不断地生产知识才是更重要的。

认知偏差

提防各种认知偏差如：过度设计，顺境谬论（要居安思危），从众心理，内在视角等。